Caso Banco Carrefour

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A mediados de 2017, Carrefour Soluciones Financieras, también conocido como Banco Carrefour, sintió la necesidad de promover su transformación digital. Desde abril de 2018, Knowledge21 es la compañía aliada y elegida para acelerar esta transformación.

Con esta alianza, Banco Carrefour se ha centrado en la transición del modelo tradicional a un nuevo enfoque más propicio para la adaptación constante a fin de atender las necesidades reales de sus clientes.

Entregas rápidas, ciclos cortos, colaboración y equipos multidisciplinares son sólo algunas de las características de esta nueva forma de trabajar. Pero mucho más que herramientas, es preciso adoptar una nueva cultura.

El presidente del banco, Carlos Mauad, en un reportaje publicado en un periódico, resume bien esta transición: “No giramos la llave de la noche a la mañana”. El cambio, especialmente en la cultura, no es fácil pero trae resultados compensadores.

En el segundo trimestre de este año la cartera de crédito general de R$ 9.500 millones creció un 36% y los ingresos provenientes de la tarjeta de crédito de la bandera Carrefour aumentaron un 20,8% en dicho período, con una adhesión récord de clientes.

José Manuel Silva, CIO y COO de Banco Carrefour, explica que la clave para que la Transformación Digital naciera en la compañía fue la percepción de que era una empresa monoproducto.

“Uno de los beneficios de ser monoproducto es que obtienes eficiencias muy rápidas. Por otro lado, el inconveniente es que tienes una cartera donde todos los huevos están en la misma cesta”, explica.

Según él, la diferencia fue en lugar de mirar hacia fuera y analizar a los competidores, hacer lo contrario: “Comenzamos a mirar hacia dentro y ver cómo podíamos aprovechar el tamaño del holding en su conjunto”.

Cuenta además que Carrefour tenía entonces dos principales activos: el cliente y la marca. A partir de ahí, el problema fue: ¿Cómo utilizar esos activos para aumentar la cartera de la compañía y obtener resultados más rápidos y crecientes?

“Dado que tengo la marca y una base de clientes muy sólida, ¿cómo puedo colocar otros productos y otras formas de trabajo donde logre aprovechar estos dos activos míos? Comenzamos nuestra jornada de prueba en ese momento”, cuenta José Manuel.

Knowledge21 y Banco Carrefour

Ricardo Kaoru, director de Negocios, Clientes y Transformación, cuenta que a finales de 2016 el banco no tenía idea de lo que era la Transformación Digital. Para cambiar este escenario, con la ayuda de una consultora española, la decisión fue crear un grupo totalmente dedicado a impulsar el movimiento.

“Fueron casi 12 meses con aproximadamente 20 personas dedicadas a tiempo completo y 60 más a tiempo dividido entre las actividades originales y las nuevas. Fue un período de gran evolución conceptual, con algunos resultados prácticos de digitalización, pero de pocos avances en el cambio organizativo pretendido”, dice.

El resultado, según él, fue prácticamente una estructura de Banco A/Banco B, donde la gente comenzó a pelear entre sí por los recursos porque estaban en dos mundos totalmente separados. “Fracaso total para crear una solución escalable”, define Ricardo.

Para reanudar el intento de Transformación desde otro ángulo, explica que se necesitó coraje para desarmarse de las ataduras de las estructuras heredadas y “encarar la Transformación casi como la creación de una nueva compañía”.

“En el proceso de contratación de quién sería nuestro aliado, [Knowledge21] fue la única que dijo que sabía cómo comenzar ese proceso de transformación, pero no sabía cómo terminaría. No había una receta de pastel ni un ‘roadmap’ listo o un diseño final de cómo nos veríamos. Por eso la contratamos, porque estaríamos aprendiendo juntos en un camino que aún no había sido recorrido por otra compañía en la línea de lo que estábamos planeando.”
Ricardo Kaoru, director de Negocios de banco Carrefour

Desde abril de 2018, Knowledge21 participa en esta transformación, con provocaciones, formaciones y construcción a cuatro manos, que han ayudado a hacer que el Banco Carrefour sea más dinámico y competitivo.

Knowledge21 ha participado en la transformación digital de Banco Carrefour con varias formaciones (Product Owner, Kanban, Scrum Master, Management 3.0 y otras), además de la Gestión de Transformación Digital, Coaching de Equipos y Reestructuración Organizativa.

Para promover una verdadera transformación, la Cultura Ágil debe ser internalizada en tres niveles: individual, colectivo e institucional. Las acciones de Knowledge21 en Banco Carrefour tuvieron como objetivo aumentar la eficiencia en la gestión de proyectos, la eficacia en los negocios y desarrollo de productos.

Con ello, los resultados se generaron en tres niveles:

  • Individuo – Desarrollo profesional, motivación personal y compromiso de todos los implicados.
  • Equipo – Facilitación del camino para equipos más productivos y técnicas para que el equipo siempre busque mejoras.
  • Empresa – Transformación de la compañía y desarrollo de la capacidad de adaptación rápida a los cambios y más eficiencia organizativa, entregando valor y satisfacción al cliente por anticipado.

A seguir, algunos resultados concretos de la alianza Knowledge21 y Banco Carrefour hasta junio de 2019:

  • +46,8% de cuentas nuevas en la agencia;
  • +206% en propuestas escritas en el canal Digital;
  • +81,7% de cuentas nuevas en el canal Digital;
  • +18,3% de ingresos en relación con el real y un 3,5% en relación con el budget;
  • Ahorro de R$1.000.000,00 en 6 meses para el banco;
  • Disminución del volumen de atención humana, con un ahorro de 1.000 llamadas por día;
  • Mayor compromiso por parte de clientes en canales digitales;
  • Nuevo canal digital a través de Whatsapp con 3 veces más participación que en los canales de tarjeta Atacadão ya existentes;
  • Índice del 37% de conversiones en las negociaciones hechas en el período de 2 días en el nuevo canal digital funcional, un aumento del 5% comparado sin el canal;
  • Percepción de mejora por parte de los asistentes entre el 20% y el 30% en productividad de venta.

Squads enfocados en entregar valor a los clientes

La antigua forma de trabajar, donde los proyectos llevaban meses o incluso años en completarse, y cuando eso ocurría ya estaban anticuados, no tiene lugar en la era digital.

El modelo tradicional es reemplazado por métodos ágiles, donde los llamados squads/equipos son responsables de acelerar el ritmo de resultados. Squads (escuadrones, en inglés) son pequeños grupos de empleados de distintas áreas que trabajan físicamente juntos, sin las tradicionales divisiones de departamentos.

Sin barreras burocráticas o jerárquicas, los squads/equipos entregan resultados en partes, en períodos cortos (quincenalmente, por ejemplo), lo que permite pruebas reales de nuevas funcionalidades y corrección a medida que se desarrolla el proyecto.

Knowledge21 trabajó en la formación de equipos ágiles enfocados en entregar valor a los clientes de manera continua e incremental. También facilitó la reestructuración de Carrefour Soluciones Financieras mediante el desarrollo de equipos multidisciplinares, distribuidos en las diversas etapas de la jornada del cliente, en estructuras como squads.

Ricardo Kaoru cuenta que de los cinco squads iniciales pronto llegaron a 14 y ahora a más de 20 a finales de este año.

“Creamos los llamados Centros de Excelencia para ayudar a capacitar y administrar las nuevas carreras generadas en este nuevo modelo. Creamos squads específicos para acelerar proyectos de infraestructura. Cambiamos de instalaciones porque para cambiar la cultura también tuvimos que cambiar nuestra forma de interactuar. La nueva sede del banco fue montada ya en el modelo agile con un squad de empleados destacados para garantizar que su jornada fuera la mejor posible.”

Explica además que las estructuras pasaron de ser silos inflexibles a ser parte de las herramientas de trabajo destinadas a mejorar la experiencia del cliente. “Si un squad ya ha cumplido su función, desmontamos y recreamos a otros con nuevas misiones que acelerarán las entregas de valor para nuestros clientes. Este es un movimiento que se vuelve natural. Se convierte en parte de la cultura de la organización.”

De 8 a 90 cambios por semana

José Manuel Silva da el ejemplo del squad/equipo de adquisición digital, cuya dinámica es romper la barrera física. Explica que las compañías de consumer finance son tradicionalmente compañías físicas. Un cliente tenía que dirigirse a la sucursal para que la empresa le ofreciera crédito.

En el squad/equipo de adquisición digital, es todo lo contrario. “Ya no necesito al cliente físico, tengo que poder mostrar la propuesta de valor que tengo como empresa, como banco y como producto para que el cliente venga a mí.”

Y el desafío no termina ahí. “Si viene a mí, tengo que poder simplificar su jornada, porque si se la dificulto en una adquisición, ya sea en una aplicación, un portal, donde sea, si es complicado no lo hará o simplemente se dirigirá a otro banco.”

“Hoy, del 12% al 15% de la fuerza de ventas del banco está en lo digital. Hace ocho meses era en promedio un 3%. El cambio es mucho más de cultura que de tecnología. No se realizaron grandes inversiones en tecnología o en personal, sino en una reorganización.”
José Manuel Silva, CIO y COO de Banco Carrefour

“No hemos aumentado el equipo, la cantidad de personas es básicamente la misma. Lo que hicimos fue una reorganización de personas, a favor del valor del cliente”, dice José Manuel.

Desde el punto de vista tecnológico, se hicieron los llamados cambios semanales, entre 6 y 8, algunos con impactos. “Hoy estamos haciendo 90 cambios por semana”, comenta.

De esos 90, muchos son sólo cambios de prueba. De este modo, el banco aumenta su capacidad de cambio, aumenta su riesgo en el entorno y aún así logra hacer varias cosas a la vez.

Cultura, compromiso y claridad de información

Para el CIO y COO de Banco Carrefour, cometer errores fue fundamental para una curva de aprendizaje creciente y éxito posterior. “Lo mejor que hicimos fue fallar porque nos permitió tener una curva de aprendizaje muy fuerte desde el punto de vista cultural y principalmente desde el punto de vista de lo que no debíamos hacer”, dice.

Comenta esto en relación con el comienzo de la transformación de Banco Carrefour, cuando la apuesta era separar de la empresa a las mentes más brillantes con algunos perfiles específicos, para que no se dejaran contaminar con el entorno interno y el cotidiano de la compañía. La idea era beneficiarse de esta separación más adelante, pero a medio camino se dieron cuenta de que no sería así.

“Fue una jornada de aproximadamente 12 meses, y comenzamos a ver que fue un tiro disparado a ciegas. No funcionaría porque la transformación no tiene nada que ver con la inversión, la transformación tiene que partir de dentro hacia fuera y no de fuera hacia dentro.” La conclusión fue que sería necesario rehacer y descartar muchas cosas, con el dolor que esto acarrea desde el punto de vista corporativo.

“Comenzamos primero por una jornada totalmente cultural, segundo totalmente comprometida, que está vinculada a la primera, y la tercera es la más importante en cualquier transformación digital desde mi punto de vista, que es la claridad de la información.”
José Manuel Silva, CIO y COO de Banco Carrefour

Para José Manuel Silva, es fundamental ser claro con la gente, con el equipo, con los stakeholders, sobre lo que deseas hacer como empresa y lo que debe hacerse, incluso si a veces las respuestas no están disponibles.

La Transformación Digital

Para Ricardo Kaoru, todavía queda mucho trabajo por delante. Explica que la organización se ha convertido en un organismo vivo en constante evolución, siempre pensando en cómo mejorar las experiencias de sus clientes.

“Por eso la Transformación Digital es tan poderosa. Encaja simbióticamente en la organización, haciéndola evolucionar casi de manera autónoma. Y por eso no se puede copiar, ya que es y siempre será única para cada organización”, destaca Kaoru.

Sobre el Banco Carrefour

Parte del Grupo Carrefour, el único minorista con su propio banco en Brasil y una joint venture con Banco Itaú, Banco Carrefour se fundó en 2007, cuando el Banco Central de Brasil  autorizó al Administrador de Tarjetas de Crédito de Carrefour a actuar como Institución Financiera.

Hoy el banco es uno de los mayores emisores de tarjetas de crédito en el país, y atiende a miles de clientes con la Tarjeta Carrefour y Tarjeta Atacadão. La Institución también ofrece productos financieros y de seguros.

Actualmente son más de 630 empleados del Banco y más de 3.000 empleados de servicio al cliente y ventas, que forman parte de esta transformación digital y trabajan con un enfoque total en el cliente.

Knowledge21 facilita la transformación digital en las organizaciones por el camino de la Agilidad.

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