El propósito de este artículo es generar los siguientes planteamientos: ¿Existe realmente una sola fórmula para crear y desarrollar organizaciones? ¿El trabajo de Taylor, Fayol y muchos otros que nos han traído aquí por sus méritos es lo que todavía necesitamos para seguir adelante?
En el siglo XIX, cuando Taylor diseñó las bases para estandarizar el modelo de gestión adoptado hoy en todo el mundo, no había ordenadores ni internet, y vivíamos en un mundo absolutamente desconectado.
La visión mecanicista de las organizaciones se centraba en el estudio de los tiempos y movimientos, y partía del principio de que los trabajadores deberían seguir estándares rígidos y preestablecidos por la gestión para lograr la máxima productividad, muchas veces en detrimento del ser humano que participó en ese proceso.
Fayol, por ejemplo, definió que para tener éxito con un gestor, este debería realizar cinco actividades principales: planificar, coordinar, comunicar, dirigir y controlar. El management o gestión se concibió desde el principio de que la cumbre de la organización posee todo el conocimiento y, por consiguiente, es su función determinar cómo se debe hacer el trabajo.
Basado en estructuras militares, se creó el modelo organizativo jerárquico, con múltiples capas, donde el que está arriba dirige y controla al que está abajo.
En 1936, Charles Chaplin demostró con la ingeniosa película “Tiempos Modernos” que los seres humanos estaban siendo vistos como engranajes de una gran máquina que no puede parar. Los “recursos humanos” necesitan ser dirigidos y controlados o no serán capaces de producir valor por sí mismos.
Es preciso asegurar que llegarán a las 9h en punto y que sólo saldrán después de las 18h. Recursos Humanos no necesita una motivación, sino un látigo. Esta mentalidad de recursos se hace presente aún en los días de hoy. ¿Quién no se ha sentido nunca sólo un número en el lugar de trabajo?
Quizás ni Taylor hubiera imaginado, hace casi cien años, que las organizaciones de hoy se convertirían en un desfile de niveles jerárquicos, donde decenas de capas, departamentos y organismos de control explotarían la complejidad interna, generando un parálisis generalizado.
Es como si nuestras empresas de hoy estuvieran claramente inspiradas en el Titanic: lo suficientemente grandes, pesadas y lentas como para no conseguir esquivar un iceberg.
En un mundo globalizado, con tecnologías que emergen constantemente, es como si estuviéramos rodeados de icebergs por todas partes. Los retos de las organizaciones del siglo XXI son infinitamente mayores y más complejos que la realidad que Taylor conocía a fines del siglo XIX.
Los principios de la gestión tradicional, como todos hemos aprendido, no se diseñaron para la realidad que enfrentamos hoy. Se necesita un nuevo paradigma, una nueva forma de pensar y actuar. Se necesita una nueva mentalidad.
¿Pero qué realidad es esta que requiere nuevos paradigmas? ¿Qué características tenemos hoy que nos diferencian de nuestros antepasados y de sus métodos de trabajo?
– Complejos
Vivimos en un mundo absolutamente complejo. Nuevas tecnologías a cada instante que redefinen comportamientos y establecen nuevos patrones de consumo.
Al mismo tiempo, tenemos organizaciones cada vez más grandes y complejas que operan a nivel mundial y se enfrentan a una gran diversidad de culturas, comportamientos y realidades diferentes.
Todo esto contribuye a un alto grado de incertidumbre. Y no estamos preparados para lidiar con tanta incertidumbre.
– Creativos
El avance de la educación, así como de la tecnología, ha permitido que se creara un ejército de trabajadores creativos, que obviamente no se encajan en la clásica definición de “recursos humanos”.
Los profesionales creativos son absolutamente diferentes: prefieren diseñar su propio camino, muchas veces trabajan en equipo, buscan entornos con un alto grado de libertad y fundamentalmente buscan la satisfacción laboral a través de la motivación intrínseca.
– En cambio constante
Vivimos en un mundo que gira cada vez más rápido. Desde la tecnología hasta la necesidad del cliente, es preciso comprender que el mundo está cambiando con una frecuencia increíble. La peor solución que podemos ofrecer en un proyecto de dos años es exactamente lo que el cliente solicitó el primer día.
Lo más probable es que la solución ya esté obsoleta cuando se la entregue. Heráclito dijo “No hay nada permanente excepto el cambio.”. Incluso Heráclito se sorprendería con el ritmo de los cambios a los que nos enfrentamos hoy.
– Colaborativos
Antiguamente, el trabajo se organizaba para que cada uno trabajara en su labor. Yo tengo mis tareas y tú las tuyas. Hoy trabajamos en equipo. Los equipos están formados por personas que tienen un propósito en común, y por lo tanto se organizan para maximizar la colaboración con el objetivo de ofrecer valor lo antes posible.
Los verdaderos equipos comparten la responsabilidad, y colaboran constantemente para entregar el resultado deseado. No existe “mi tarea”. Existe “nuestro objetivo”, por consiguiente necesitamos una nueva forma de trabajo para maximizar la colaboración entre las personas.
Es más, existe la colaboración dentro del equipo, y por qué no, la colaboración entre equipos. Las organizaciones creativas e innovadoras son altamente colaborativas.
– Digitales
La digitalización ya no es una tendencia sino una realidad. El rediseño de productos y servicios con el objetivo de transformar digitalmente la relación entre las empresas y sus consumidores ha roto paradigmas y ha traído nuevos retos para las organizaciones.
Reducir el time-to-market de productos y servicios, poder escalar la oferta sin necesariamente aumentar el número de empleados y adoptar nuevas tecnologías digitales se ha convertido en un gran desafío.
El más grande de todos quizás sea comprender que nos hemos vuelto muy complejos, demasiado lentos y que nuestros clientes no esperarán. ¡Necesitamos adaptarnos ahora!
Una vez más digo: la gestión, tal como la conocemos, fue crucial para que llegáramos hasta aquí. Sin embargo, está claro que los retos que tenemos por delante son otros y por lo tanto necesitamos un nuevo camino de ahora en adelante.
Es necesario adoptar una nueva actitud, una nueva forma de pensar y, a partir de allí, repensar las estructuras, los conceptos y paradigmas de gestión. Este nuevo camino tiene nombre y representa la mentalidad de las organizaciones más innovadoras del mundo: mentalidad Ágil.
Mentalidad Ágil
Una de las primeras características de las organizaciones que han adoptado Ágil como su paradigma de gestión es la ausencia de separación entre pensadores y ejecutores. Los equipos autoorganizados y autogestionados se organizan en torno a un producto o servicio y tienen total autonomía para decidir su futuro.
No existe una jerarquía formal dentro del equipo, lo que obviamente limitaría la autoorganización. Este cambio estructural provoca una separación con el modelo tradicional de gestión de proyectos, donde el poderoso gerente de proyectos define toda la planificación para que después el equipo pueda ejecutar el plan.
Mentalidad de Discovery
Por cierto, en entornos con un alto grado de incertidumbre (tanto de negocios como técnica), el enfoque de gestión de proyectos ya no tiene ningún sentido, ya que requiere una planificación previa de las acciones que se ejecutarán, lo que se vuelve imposible dado que la incertidumbre es alta y los cambios ocurren constantemente.
Ya no tiene sentido preguntar: “¿Cuándo estará listo todo el producto?”. No sabemos qué significa “todo”, una vez que el proceso creativo de construcción de productos se basa en ciclos cortos, mejora continua y aprendizaje constante. Desarrollar un nuevo producto requiere una mentalidad de discovery, no de ejecución.
Objetivo Flexible
Los Equipos Ágiles parten del problema para encontrar la solución a lo largo del camino, de forma iterativa e incremental, incorporando las lecciones aprendidas y provocando cambios de rumbo frecuentes, siempre en busca del mejor producto posible.
Los equipos de proyectos predefinen la solución en el comienzo del proyecto y evitan el cambio a toda costa, ya que el cambio perjudica el plan inicial y, por lo consiguiente, causa daños al proyecto.
Tiempo, coste y plazos son fijos en el mundo tradicional, porque era la única forma hasta entonces de lograr cierta estabilidad con relación a la forma.
En el siglo XXI, la realidad es completamente diferente: tiempo y coste pueden ser fijos, pero el objetivo cambia cada vez que aprendemos algo.
Me gusta explicar esta diferencia de pensamiento usando un ejemplo sencillo: la diferencia entre un GPS offline y Waze. El GPS offline genera un plan inicial basado en el conocimiento disponible en ese momento, pero su plan es fijo y por lo tanto ignora lo que ocurre a lo largo del camino.
Aunque se parte de una visión del camino ideal, el GPS está offline y no aprenderá con nuestro comportamiento, tampoco cambiará el plan original, ignorando atascos o accidentes por delante. El camino será el mismo, pero no la mejor forma de llegar al destino. De esta manera no hay cómo aprender.
Ya Waze se adapta todo el tiempo, sugiriendo nuevas rutas en función del escenario por delante. El rediseño constante del trayecto tiene como objetivo ofrecer la mejor (y más rápida) ruta posible en función de los datos que tenemos disponibles cada segundo.
“Responder a los cambios en lugar de seguir un plan” es parte del Manifiesto Ágil y un valor fundamental para comprender la Agilidad.
No obstante, para que un Equipo sea autoorganizado y autogestionado, es preciso realizar un rediseño organizacional, ya que las estructuras tradicionales no se diseñaron para permitir que los equipos sean de hecho estructuras de alto rendimiento.
Equipos Ágiles
Hay algunas diferencias fundamentales en la estructura que se deben explicar. Los Equipos Ágiles presentan las siguientes características:
– Multidisciplinarios
La multidisciplinariedad significa que el Equipo tiene todos los conocimientos necesarios para cumplir sus objetivos. Esto implica necesariamente una estructura organizativa que se ha diseñado desde el punto de vista del desarrollo de productos en lugar de la gestión de proyectos.
Principalmente en las empresas de tecnología, la presencia de equipos funcionales (expertos) obliga a los equipos a ocuparse sólo de una etapa del proceso de construcción, llevando a un time-to-market altamente ineficiente.
El pase de batuta entre Equipos se realiza mediante tickets en cualquier sistema, lo que genera una documentación adicional. Los Equipos Ágiles no tienen dependencias externas, ya que todo el conocimiento se halla en el Equipo.
Los Equipos Ágiles se encargan de todo el proceso de desarrollo, producción y soporte, eliminando el pase de batuta y reduciendo en gran medida el tiempo requerido para poner en producción una nueva versión del producto.
Sin embargo, la multidisciplinariedad no significa que todos serán expertos en todo, aunque los Equipos Ágiles se sienten juntos y colaboren constantemente con el objetivo de eliminar desperdicios y problemas de comunicación y colaboración.
– Empoderados
Las estructuras jerárquicas tradicionales conducen a un empoderamiento reducido de las personas. Cuantos más niveles jerárquicos, menos autonomía. Sin embargo, las organizaciones Ágiles son más horizontales y eso, naturalmente, significa equipos empoderados.
Los equipos con poco empoderamiento pierden la capacidad de experimentar y, lo que es peor, se crean obstáculos en el proceso de la toma de decisiones, ya que el gerente es quien decide todo. Los obstáculos en el proceso decisorio aumentan el time-to-market, reducen la innovación y bloquean el aprendizaje.
Obviamente, el proceso decisorio no es un “interruptor de encendido” sino un continuo proceso de aprendizaje. Los Equipos Ágiles no sólo son aptos para decidir sobre qué les afecta, sino que también deciden su curso, tecnología, herramientas, próximos pasos, cómo resolver problemas, etc.
No te olvides de que un alto empoderamiento conlleva una gran responsabilidad (o accountability), que es altamente deseable en entornos de alto rendimiento, pero puede verse como un riesgo en entornos más políticos.
Al mismo tiempo, es una práctica muy difícil en entornos con una fuerte cultura de competencia.
– Pequeños
De hecho, los Equipos de alto rendimiento son invariablemente pequeños. Y existe una razón muy simple: la complejidad del entorno (comunicación, organización, tiempo dedicado a reuniones, etc.) aumenta considerablemente al agregar más personas al equipo.
Además del hecho de crear silos, lo que en sí mismo tiene un impacto negativo en la gestión del conocimiento. El creador de Scrum, Jeff Sutherland, dice que podemos seguir la recomendación tradicional de tener entre 3 y 9 personas en un equipo, pero él mismo hace una advertencia: nunca llegues a 9. Estoy de acuerdo con él.
Los mejores equipos con los que he trabajado en la última década no han superado las 6 personas. Considerando que estos Equipos son multidisciplinares y autogestionados, ser reducidos en número hace el día a día mucho más fácil.
– Estables
Muchas compañías todavía tratan a las personas como recursos, lanzándolas de un lado a otro, siempre con la excusa común de “apagar los incendios”.
No logro entender cómo las organizaciones no se han dado cuenta de que es un círculo vicioso: mover a las personas de aquí para allá y de allá para acá sólo genera más incendios, puesto que el intercambio de conocimientos es siempre pobre, la gestión es una locura y la productividad es invariablemente baja. Los Equipos necesitan estabilidad.
La estabilidad genera previsibilidad y, por consiguiente, debemos evitar a toda costa interferir en la formación del equipo, ya que esto impacta directamente en la capacidad de estimar, planificar, organizar el trabajo a realizar y resolver los problemas.
Estabilidad significa que aunque los productos van y vienen, el equipo se mantendrá unido para hacer frente al próximo desafío profesional. No se destruye un equipo cuando finaliza el producto, porque se perderá toda la mejora de procesos, comunicación y colaboración.
Las características citadas anteriormente son estructurales, es decir, dependen de la participación, el soporte y el total compromiso de la gestión para que todos los involucrados comprendan su nuevo rol y los problemas derivados del proceso de transformación se ataquen y resuelvan.
No se puede esperar que el proceso de transformación suceda de forma rápida y sin dolor. Cambiar la cultura de una organización requiere un esfuerzo constante, la atención de todos, y principalmente paciencia.
Es preciso entender que los errores se cometen, pero los beneficios superan con creces los problemas. Quienes llegan allí son más eficientes y eficaces y poseen una ventaja competitiva clave para seguir evolucionando en un mundo de cambios cada vez más profundos y frecuentes.
Ciclos cortos y mejora continua
El movimiento Ágil se basa en cuatro valores y 12 principios. Sin embargo, hay dos elementos que nos ayudan a entender claramente el cambio de paradigma en el desarrollo de productos y servicios: ciclos cortos y mejora continua.
– Ciclos cortos
En la gestión tradicional de proyectos hay una larga etapa de planificación y ejecución. En la etapa inicial se planifica todo lo que se hará a lo largo del proyecto para evitar sorpresas futuras. Por lo tanto, según la mentalidad tradicional se deben evitar los cambios.
Este concepto recibe el nombre de BDUF (Big Design Up Front). El problema del enfoque BDUF es que no funciona en entornos con incertidumbres, cambios constantes o aprendizaje a lo largo del camino, es decir, no funciona en el siglo 21.
Por esta razón, es necesario pensar en ciclos cortos. Los ciclos cortos de desarrollo permiten que el plan se adapte a medida que aumenta el conocimiento y se reduce la incertidumbre.
Trabajamos con el nivel de detalles que necesitaremos sólo para el próximo ciclo, con ello se evita el desperdicio y se abre espacio para utilizar todo lo que se ha aprendido hasta el momento en el ciclo siguiente. Los ciclos cortos también abren espacio para la mejora continua.
– Mejora continua
Esta es quizás la característica más conocida de la Agilidad y significa que, de tiempo en tiempo, el Equipo reflexiona sobre su proceso de trabajo para encontrar formas nuevas, más eficientes y efectivas de hacer el trabajo.
De este modo, los Equipos refuerzan los comportamientos positivos y crean un plan de acción de mejora que se implementará a partir de ese momento. Ese proceso lleva a la construcción de equipos de alto rendimiento.
Para finalizar, todos en la organización deben participar: desde el área de gestión hasta RR.HH. Desde el área jurídica hasta el área financiera. En resumen, el proceso de transformación Ágil debe ocurrir en los cuatro dominios de la Agilidad: negocio, cultural, organizacional y técnico.
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