Cuando hablamos de agilidad, una de las preguntas que más escuchamos es: ¿Por dónde empiezo? ¿Cómo puedo diagnosticar la agilidad de mi equipo y cómo sé en qué debería invertir mi equipo o empresa para mejorar y ser más ágil?

En Knowledge21 hemos creado una herramienta muy sencilla para ayudar a responder esta pregunta. Además de hacer tangible la agilidad de tu equipo, es muy visual y ayuda a toda la organización a tener transparencia en el proceso de transformación.

Ya hemos hablado sobre el Radar Ágil aquí. En este artículo nos sumergiremos un poco más en algunos criterios que se pueden utilizar para completar el tema.

Flexibilidad

En primer lugar, es importante tener en cuenta que ninguno de los criterios que definimos aquí es obligatorio. Más importante que seguir la lista al pie de la letra es saber que:

  • Medir muchas cosas diferentes significa que no te estás enfocando en nada;
  • No tiene sentido seguir una métrica si no te sirve para la toma de decisiones;
  • Una buena métrica induce a alguna acción de mejora. Si no ves qué acción tomar a partir de esa métrica, puedes estar midiendo lo incorrecto;
  • La agilidad es un animal de 4 patas (Negocio, Cultura, Organizacional y Técnico). Si dejas una pata coja, el animal se tumbará. Así que asegúrate de que todas las métricas que estás considerando sean relevantes;
  • Es normal que descubras qué métrica es más importante… y no tengas idea de cómo comenzar a medirla.

Negocio

Cuando hablamos de métricas de Negocio, estamos hablando de efectividad. Esto significa que estamos tratando de medir si el equipo o la compañía están haciendo lo correcto. Haciendo lo que trae resultados. Por ejemplo: podemos tener una calidad maravillosa, con todos los procesos automatizados. Podemos tener una cultura maravillosa, de alta colaboración y confianza. Podemos tener roles claros, alta velocidad de entrega y, sin embargo… estamos creando un producto que nadie usa, o que no se mantiene económicamente. Estas métricas son algunos ejemplos de cómo entender si tu equipo está siendo efectivo:

  • Métricas del producto: son aquellas que indican si nuestro producto está en la dirección correcta. Ejemplos: Atención, Comportamiento del Usuario, Churn, Crecimiento en el Mercado, Coste de Adquisición, Coste de Demora (Cost of Delay), Costo Operativo, Facturación, Rebanada del Mercado, Rebanada de los Canales de Contacto, Fitness For Purpose Score (F4P), Lifetime Value (LTV), Payback, Métricas Piratas (Adquisición, Activación, Retención, Referencias e Ingresos), Net Promoter Score (NPS), Retorno sobre la Inversión (RoI), Sentimiento Social, Usuarios activos, Ventas, etc;
  • ROI: retorno sobre la inversión. Es importante entender que “retorno” pueden ser muchas cosas. ¿Ingresos? ¿Satisfacción? Es importante definir qué se medirá como retorno y qué se medirá como inversión. ¿Será en horas de esfuerzo? ¿Puntos? ¿Coste? Siempre que haya una definición para ambos criterios, y que esté claro para todo el equipo u organización, estarás midiendo el ROI;
  • Rebanadas finas: somos capaces de rebanar pequeños problemas para resolver y garantizar una entrega constante de valor. Los pequeños trozos de la solución resuelven efectivamente los problemas para los usuarios y/o (in)validan hipótesis importantes;
  • Pruebas de Hipótesis: suponemos que cualquier buena idea es una hipótesis para ser (in)validada. Tan importante como descubrir que nuestra solución no resuelve un problema significativo es tener éxito en esta validación. El aprendizaje es muy valorado y celebrado, porque consolida el éxito del producto;
  • Priorización: nos basamos en las métricas para priorizar, y es frecuente que descartemos elementos que no resuelven un problema crítico o no son parte de los objetivos en los que nos estamos centrando actualmente para el producto. No nos aferramos a un determinado elemento de backlog y los que están allí tienen una razón para existir basada en métricas e hipótesis y no en opiniones y gustos personales.

Cultura

Para las organizaciones, las métricas de cultura son a menudo las más difíciles de adoptar. Necesitamos encontrar formas de medir cómo de saludable está el ambiente, si tenemos una mentalidad de crecimiento colectivo, si adoptamos la mejora continua como parte de la cultura de la organización y cómo tratamos de tener un ambiente seguro, donde las personas confíen entre sí y tengan apertura. Necesitamos entender si hay conflictos saludables en la compañía, si las personas se comprometen con los acuerdos realizados y si se sienten responsables y protagonistas con relación a los resultados alcanzados.

  • Mejora continua: periódicamente nos detenemos, analizamos lo que hemos experimentado y reflexionamos sobre cómo mejorar;
  • Motivación: estamos comprometidos y motivados por el trabajo que hacemos. Creemos que lo que hacemos contribuye al mundo;
  • Liderazgo: si identificamos una oportunidad de contribuir, actuamos sin temor. Buscamos activamente aprender unos de otros, y ofrecemos soluciones, poniendo las manos en la masa para lograrlo;
  • Autonomía: sentimos que tenemos el poder de tomar decisiones y somos responsables de las que tomamos. Buscamos decidir en conjunto no para evitar ser culpables, sino porque valoramos la contribución de nuestros colegas en la toma de decisiones;
  • Interdisciplinariedad: siempre estamos aprendiendo cosas nuevas, que nos sacan de nuestra zona de confort y nos ayudan a convertirnos en profesionales más versátiles;
  • Reacción al cambio: consideramos que el cambio es bienvenido y nos adaptamos fácilmente. No nos aferramos a soluciones o ideas que no se adaptan a nuestras necesidades.

Organizacional

Estas son las métricas que una compañía suele exigir (pero no necesariamente medir). En cada organización que actuamos, sin excepción, tenemos que ayudar a responder la misma pregunta: “¿Cuándo se entrega?”. Sin embargo, cuando preguntamos si alguien está midiendo el leadtime – que es la métrica que a menudo usamos para responder a esta pregunta, la respuesta generalmente es no. Por ello, recomendamos algunas opciones para obtener una visión sobre la eficiencia y la estructura de la organización.

    • Leadtime, Cycletime: sabemos cuánto tiempo lleva una idea a partir de lo que nos propusimos al construirla para implementarla y comenzar a entregar valor a nuestro cliente final;
    • WIP: tenemos claro que debemos dejar de comenzar y comenzar a terminar, y por eso, en los puntos de obstáculo del proceso, tenemos visibilidad de nuestro WIP, y podemos limitarlo de acuerdo con la necesidad;
    • Visión de flujo de valor: conocemos el flujo de valor de nuestros productos y procesos, y actuamos para resolver los obstáculos. El proceso es visible para todos (ej. Kanban en la pared), y todos pueden actuar sobre el mismo y hacer mejoras;
    • Las personas primero, los procesos después: aunque los procesos son importantes, nunca pueden superponerse con la actuación de las personas para la entrega de valor. Por eso tenemos pocas reglas, y aclaramos nuestras restricciones, dándoles libertad para actuar;
    • Poca jerarquización: tenemos pocos jefes, y todos actúan como líderes, no como jefes;

Claridad de roles y responsabilidades: sabemos cuál es el rol de cada persona en la compañía y no tenemos dificultades para exigir o pedir ayuda a la persona indicada.

Técnico

El dominio técnico busca la calidad en todo lo que hacemos. A menudo encontramos la ilusión de que lo técnico es sólo software. Por ejemplo, un departamento jurídico que carece del dominio técnico tendrá muchos problemas en la calidad de sus contratos. Sus abogados sufrirán por desconocer cómo actuar, y rápidamente llegarán a la conclusión de que necesitan prepararse mejor.

  • Métricas de calidad: hay mecanismos que garantizan que el valor entregado se mantenga a largo plazo. Si hablamos de software, hay una suite de pruebas automatizadas que cubren el código según las buenas prácticas. Si es un proceso de manufactura, proporciona un control del resultado de cada elemento;
  • Stop the line: cuando se descubre un error, todos se detienen para resolverlo. Hay una ínfima tolerancia para las deficiencias de calidad;
  • Evolución del conocimiento: todos en el equipo están siempre buscando nuevas formas de mejorar su trabajo, ya sea con cursos, nuevas tecnologías, pruebas de concepto, etc. Hay un enfoque real en buscar formas de entregar valor más rápido;
  • Experimentación: la estructura del producto o del proceso está pensada para permitir la experimentación, a fin de que el equipo siempre logre aprender.

Partiendo de un punto en el que identificas los criterios más importantes para analizar, el siguiente paso es montar el radar y realizar una dinámica de autoevaluación con el equipo, donde todos puedan reflexionar sobre dónde se halla el equipo y cuál es el próximo paso. Brinda espacio para que todos contribuyan con su opinión y crea dinámicas de consenso a fin de generar una visión común. Al final, piensa con ellos en una acción al menos para mejorar alguno de los criterios del Radar.

Esta lista no es exhaustiva para ninguno de los dominios. Es importante recordar que el Radar se adapta a la realidad del equipo y siempre debe evolucionar con el tiempo.

Qué me dices, ¿te ha gustado? Haz una prueba usando el Radar Ágil con tu equipo y coméntalo aquí.

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Foto de Andressa Chiara
Andressa Chiara

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