Aunque se hable bastante acerca de la Transformación Ágil: ¿La gente realmente sabe lo que significa? ¿Qué se necesita para transformar una organización completa siguiendo una nueva forma de pensar?

Para empezar, es importante comprender que la Transformación Ágil es un rediseño completo del pensamiento organizacional. Es una sacudida completa en el modelo Taylorista, vigente desde fines del siglo XIX.

Taylor y Fayol partieron del principio de que si el objetivo de las organizaciones es crecer continuamente, se necesitaría una estructura jerárquica para darle cuerpo y resolver los problemas recurrentes del crecimiento.

Según Fayol, Planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar eran las actividades más importantes de los gestores. De hecho, este modelo se basa fuertemente en estructuras militares, que a su vez eran las estructuras jerárquicas disponibles para el estudio. Y debido a esto, nuestras organizaciones de hoy están fuertemente basadas en el mando y control.

¡Meros estándares! Porque los necesitamos. Aparentemente se creía que este modelo diseñado inicialmente para el entorno fabril serviría para todo. Están muy equivocados.

La sal, el azúcar, el café y el oro fueron signos de riqueza en tiempos pasados. Hoy, en el siglo XXI, el conocimiento es la mayor riqueza que existe. Y el conocimiento no puede ser dirigido y  controlado. Sin embargo, el conocimiento puede ser ampliado y compartido, dependiendo de cómo lo tratemos.

Innovar requiere conocimiento y creatividad, y ninguno de ellos crece en un suelo limitado, controlado o tullido. La innovación depende del empoderamiento: hacer lo que crees, experimentar y equivocarte, hasta que encuentres el camino correcto.

Las organizaciones más innovadoras del mundo tienen algo muy importante en común: son adeptas a la cultura Ágil. Defienden la autoorganización y el empoderamiento de los equipos. ¿Pero cómo llegaron allí?

4 dominios de la agilidad

Los 4 dominios de la agilidad ayudan a entender qué se necesita cambiar en las organizaciones para que consigan adoptar la mentalidad ágil y transformarse en entornos creativos y abiertos, que se atrevan a fallar naturalmente como una forma de aprender y siempre busquen la colaboración en vez del control excesivo y la estandarización fabril.

El dominio de los negocios está relacionado con la forma en que las organizaciones definen sus objetivos. La priorización, el presupuesto, la dirección de negocios y las demandas de nuevos productos provienen de esto.

El dominio cultural define cómo pensamos y actuamos. Es la mentalidad organizacional. ¿Quieres entender cómo es la mentalidad de tu organización? ¡Es fácil! ¿Qué ocurre cuando alguien comete un error? Piénsalo bien. La cultura es el resultado de cómo actuamos y pensamos. Incluso si sucede automáticamente. En muchos lugares, errar es casi un delito, sujeto a castigos severos.

El dominio organizacional está relacionado con la estructura de la empresa.

Número de niveles organizacionales, departamentos, etc. Las estructuras gigantes son como el Titanic: difícil de mover rápidamente. Cambiar de dirección es un proceso lento y muchas veces cuando finalmente sucede, es demasiado tarde. ¡Y eso que el Iceberg ni se mueve!

El dominio técnico habla sobre cómo trabajan los equipos: estándares, calidad, conocimiento técnico. Los equipos empoderados son más creativos, receptivos y eficaces.

Los problemas organizacionales más recurrentes están vinculados a uno o más de estos dominios. Y ahí es donde entra la transformación Ágil.

La Transformación Ágil debe involucrar a toda la organización

Es importante decir que no hay agilidad si nos centramos sólo en uno de estos dominios. Muchas organizaciones fallan porque dejan alguno(s) de lado. Es muy común creer que tener equipos ágiles es suficiente para que toda la organización sea ágil.

Hasta el día de hoy no entiendo por qué la gente cree que Agilidad es algo que se hace sólo con los equipos de desarrollo. Como si solo una pequeña parte de la organización necesitara adaptarse a los nuevos tiempos. En mis clases, siempre hago un ejercicio en el que les pido a los alumnos que describan los mayores problemas que enfrentan en sus compañías. No es sorprendente ver que el dominio con menos problemas para resolver es precisamente el técnico. Incluso bromeo con los desarrolladores presentes: ¿Viste? ¡No tienes la culpa!

Los equipos de alto rendimiento son pequeños, estables, duraderos, multifuncionales, autónomos y, a menudo, no respetan las barreras que separan a los departamentos. La forma en que se estructuran las empresas impide la creación y mantenimiento de equipos como este.

Una vez más digo: La Transformación Ágil debe involucrar a toda la organización. Desde RR.HH. hasta la dirección. Desde el becario hasta el CEO. Y el proceso de transformación requiere no sólo la participación de todos, sino también cambiar la forma en que trabajamos. Es necesario rediseñar la estructura organizacional, romper   y resolver los males de la verticalización exagerada de una vez por todas.

Gary Hamel, profesor de London Business school y uno de los gurús de la gestión moderna, dice que el coste de las estructuras organizacionales demasiado grandes es de 3 billones de dólares solo en el mercado estadounidense. Hay un gestor por cada 4.7 personas. Gary comenta que es posible pasar de 4.7:1 a 10:1, liberando a 12.5 millones de gestores y gestoras para que pasen a producir valor directamente  en lugar de supervisar quién lo hace.

Nuestras organizaciones se han convertido en entornos demasiado complejos. Donde se valora más cumplir objetivos individuales que fomentar el intercambio de conocimiento y colaboración. Nos hemos convertido en ratoncitos de laboratorio corriendo en cintas mecánicas sin fin. Con el mando y el control en las venas. Informe diario de las horas trabajadas, enfoque en el esfuerzo y no en el valor generado. Somos engranajes de una gran máquina, lo que a propósito Charles Chaplin critica en la sensacional película “Tiempos Modernos” de 1936.

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Las Organizaciones Ágiles lo que es más valioso hoy en día: el conocimiento. Son organizaciones diseñadas para maximizar el trabajo colaborativo, basadas en experimentos destinados a generar aprendizaje, centrándose en el valor de negocio y siempre manteniendo  la simplicidad en lugar de la sobrevaloración del entorno complejo. La autoorganización y proximidad entre equipos y personas de negocio son algunos de los principios que guían a estas organizaciones.

Por lo tanto, transformar una organización significa repensar las estructuras, procesos, controles, metas, entorno físico, beneficio y progresión de carrera. Todo cambia. Y cambia para bien.

Aunque en este momento hay dos opciones disponibles: cambiar ahora para obtener una ventaja competitiva, o esperar para cambiar después, cuando sea demasiado tarde y la compañía esté en una búsqueda desesperada por la supervivencia, ya que el mercado ha cambiado y su empresa se ha quedado atrás.

En el fondo, la segunda opción ya es una realidad para muchos negocios.

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