Espiral Positiva de Equipos de Alto Rendimiento

Las empresas modernas cuentan con un departamento de RR.HH. muy activo y profesional, con Planes de Desarrollo Individual (PDI) extremadamente bien elaborados, las estrategias de sucesión están bien diseñadas y las evaluaciones anuales llenas de acierto. Pero estas políticas y restricciones anquilosan el sistema y, al final, RR.HH. es poco eficiente.

El Manifiesto Ágil aporta como uno de sus principios situar el foco en los individuos y sus interacciones; es decir, debemos mirar más allá del individuo, abarcando el entorno y las demás personas que lo influyen, lo ayudan y construyen productos con él. Por lo tanto, centrarse en equipos autogestionados y automotivados en lugar de exclusivamente en individuos constituye el primer paso para alcanzar una cultura de gestión de los equipos de alto rendimiento.

“No importa cuán brillante sea su mente o su estrategia, si usted juega solo, siempre perderá frente a un equipo” (Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn)

Para entender mejor y explicar el enfoque que RR.HH. debe adoptar en la búsqueda de equipos eficaces y eficientes, elaboramos la espiral de los Equipos de Alto Rendimiento. El primer paso para conseguir equipos con dichas características pasa justamente por romper algunos paradigmas dentro del propio departamento de RR.HH. Debemos cambiar el foco del individuo al equipo, centrándolo en este. Pero eso lo veremos más adelante en un nuevo post sobre RR.HH. Ágil.

Espiral Positiva de Equipos de Alto Rendimiento

Espiral Positiva de los Equipos de Alto Rendimiento

Entregas constantes de valor con ciclos cortos
Ágil es una cultura volcada en entregas constantes de mayor valor en ciclos cortos a partir del trabajo colaborativo. Por lo tanto, el primer paso es que el equipo se organice para poder empezar a realizar entregas de modo constante.

Cometemos el error de planear todo para cerciorarnos de tener el diseño perfecto, con cada detalle exhaustivamente planificado. Imaginamos el producto ideal, realizamos todas las especificaciones, todos los diseños que teóricamente mitigarían los riesgos, y, al cabo de un año, entregamos algo que, por motivos diversos (política, economía, cultura, competencia) ha perdido relevancia, importancia e incluso valor. Por eso debemos segmentar el problema que estamos tratando de resolver y entregar esos segmentos en ciclos cortos y frecuentes, creando así una cadencia para la entrega de valor.

Mayor enfoque y priorización de las entregas (R.O.I.)
Culturalmente, somos reos de las tareas diarias. Siempre tenemos mucho que hacer y probablemente estamos tan ocupados que no hay tiempo, gente o recursos disponibles. La demanda siempre superará nuestra capacidad de entrega. Para ello debemos priorizar nuestra lista de tareas en función del valor de negocio. “Toda lista con dos o más elementos necesita priorizarse”. Si surge una nueva idea o necesidad en esta lista, pregúntese si es fundamental para el éxito del proyecto. Si la respuesta es no, descártela.

Liderazgo más cercano al equipo
Con entregas constantes en ciclos cortos y priorizados en función de su valor, el líder (Coordinador, Gerente, Director, VP, etc.) podrá presentar, en ciclos cortos y regulares, los sucesivos incrementos del producto y recibir feedback de los clientes, usuarios, líderes, etc. Así, seguramente estará más cerca de su equipo. Para la empresa, entregar algo verdaderamente tangible es mucho más relevante que presentar una evolución, generalmente poco cierta, de un proyecto e informando del porcentaje restante para su conclusión y de la posibilidad de que se termine o no dentro del plazo estipulado.

Es extremadamente importante no confundir esa proximidad con la microgerencia del equipo. En realidad, esta proximidad se da por ciclos cortos también de retroalimentación, ya que el equipo, además de hacer entregas frecuentes de valor, también lleva a cabo una mejora continua tanto del producto como del proceso de trabajo.

El equipo más motivado toma las mejores decisiones
El equipo que entrega continuamente lo que tiene mayor valor, con un líder cercano haciendo las veces de facilitador, entendiendo el valor de su trabajo y de su colaboración para la estrategia de la empresa, muestra tesón en todo aquello que hace. Su motivación, energía y propósito lo empodera y hace que sus decisiones sean más asertivas.

Sentido de propiedad
Automáticamente, este equipo se imbuye de un espíritu y una energía tan frescas que actúa como si fueran los dueños de la empresa. Empoderándose y, consecuentemente, actuando como propietarios de la empresa. Ello aporta a los equipos autonomía y responsabilidad. Este sentimiento reemplazará a la reacción automática de rechazar ideas al centrarse en la mejora continua.

Intensa búsqueda de la mejora continua
Un problema que afecta a los equipos que alcanzan el éxito es la caída del rendimiento. Esto sucede porque el equipo se acomoda y deja de evolucionar. Los equipos ágiles deben ser lo contrario, no sentirse nunca satisfechos e ir siempre en pos de la mejora, en cualquier circunstancia. Los equipos deben mejorar continuamente y en todo momento.

Aumento de la confianza en sí mismo, en el equipo y en el liderazgo
Los equipos de alto rendimiento alcanzan mayores niveles de creatividad, innovación y compromiso, aprendiendo a establecer relaciones basadas en la confianza entre sus miembros y el liderazgo. Cuando esto no ocurre, generalmente las personas muestran tendencia a guardarse sus ideas y, consecuentemente, se mata la tan mencionada y deseada proactividad.

Relaciones con alto grado de confianza generan colaboración, compromiso e interacciones espontáneas necesarias para alcanzar la excelencia. Cuando los miembros del equipo no muestran una relación sólida entre sí, no desarrollan niveles de confianza profundos y no asumen, de hecho, el riesgo necesario para impulsar el rendimiento diario.

Aumento de la voluntad de aprendizaje
Cuando la espiral empieza a girar positivamente, se despierta, no solo en el equipo sino también en el individuo, una sed increíble por la búsqueda del conocimiento. Estamos hablando de lo que realmente nos hace felices, aumentando la voluntad de aprender y de enfrentarse a nuevos desafíos.

Y una de las formas para que esto suceda con naturalidad se da a través de la cultura de feedbacks horizontales, donde los propios miembros del equipo son responsables de conversar entre sí, contribuyendo mutuamente a una mejora continua, tanto como personas como profesionales. Entre los principales beneficios de esta práctica estarían:

● el aumento de la empatía, compasión y respeto entre los integrantes del equipo, generando mayor proximidad entre las personas;
● la mejora en la comunicación, evitando ruidos, ya que no existen compilaciones ni transferencias;
● son más realistas al proporcionárselos directamente los propios compañeros de trabajo;
● ayuda la mantenimiento de las personas en la empresa, disminuyendo la rotación.

¡Al fin nos encontramos en la era del conocimiento!

Menor rotatividad y una consiguiente retención del conocimiento
Y la espiral continúa con su fuerza centrípeta ascendente, aumentando la motivación del equipo y de sus integrantes. Los mejores equipos que conocemos están rodeados de motivaciones intrínsecas y se protegen de factores externos que los impulsan en otra dirección.

Hay dos tipos de motivación:

● La motivación extrínseca, influida por factores externos, como el dinero, el poder, la presión, la imagen, etc.
● La motivación intrínseca, como Daniel Pink resalta, es aquella que te despierta para la carrera diaria del trabajo. Y no estamos hablando de su despertador.

En la era del conocimiento, perder a un miembro de un equipo significa que un parte del conocimiento se ha perdido también.

Mayor productividad y madurez del equipo
El equipo con baja rotatividad, como consecuencia inicial de las entregas constantes de valor con ciclos cortos, asume un conjunto de compromisos y acciones que son la base para un equipo de alto rendimiento.

Hablando de madurez, aspectos como la motivación y el compromiso del equipo resultan importantes para los objetivos diarios y finales de la organización. Esta dimensión refleja directamente la confianza y el compromiso del equipo. También contribuye a que el equipo asuma responsabilidades y se sienta cómodo con ellas.

Los equipos de alto rendimiento poseen un gran diferencial competitivo, ya que pueden adaptarse a los cambios más fácilmente, así como hallar soluciones inteligentes para los nuevos desafíos.

Conclusión
La gran mayoría de los textos y estudios sobre equipos de alto rendimiento se centran en el papel del Líder, en cómo debe gestionar y construir ese equipo. Aunque tal papel sigue siendo importante, creemos que es necesario enfocar el tema hacia los miembros del equipo y en cómo acercarlos a sus líderes.

Observamos que el camino para llegar al tan soñado equipo de alto rendimiento pasa por un profundo cambio cultural. Estamos hablando de la adopción de la cultura Ágil en el sentido más amplio. Para entrar y evolucionar en la espiral de los equipos de alto rendimiento, los equipos pueden y deben organizarse y buscar la mejora continua manteniendo la entrega de valor y la felicidad como sus principales prioridades.

Andre Bocater
Andre Bocater

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