El Scrum es un framework que, bien empleado, puede aumentar el trabajo del equipo de 4 a 10 veces. Sin embargo, tenemos adaptaciones y adaptaciones. Algunas se quedan a medias y las disfunciones se convierten en la regla.

En esta serie de artículos me referiré a las cinco disfunciones más comunes de la agilidad que encontramos en los roles de Scrum Master, Product Owner, Equipo de Desarrollo y Gestores. Espero que le ayuden a evaluar si su Equipo de Scrum cayó en algunas de ellas y cómo salir de tales trampas.

En este primer artículo hablo sobre las disfunciones del Scrum Master, pero primero…

¿Qué es el Scrum Master?

Este rol lo describió mi colega Lucas Gomes en su artículo Scrum Master: quién es y qué hace. En resumen, el Scrum Master es el líder servicial que ayuda al Equipo y demás partes interesadas a entender y ejecutar el proceso Scrum. Es un facilitador de trabajo y un apasionado por el equipo que le ayuda a alcanzar los resultados comerciales.

Desafortunadamente algunas empresas ignoran su importancia y lo hacen disfuncional. Las disfunciones más comunes son:

Perder un gran Técnico y ganar un pésimo Scrum Master

Suelo decir que para convertirse en un buen Scrum Master, hay que avanzar con paso firme y decidido hacia las personas.

Si usted era una gran celebridad en su área técnica (informática, ingeniería, contabilidad, logística, etc.), no significa que tenga o haya desarrollado todas las habilidades necesarias para convertirse en un buen Scrum Master. Habilidades como: visión sistemática, negociación, comprensión del escenario, facilitación, saber ganar y usar el capital político, programación neurolingüística, comunicación no violenta, saber enseñar, conocer los atajos organizativos, liderazgo servicial, entre otras.

Poner a una persona con gran capacidad técnica a desempeñar esta función es un tiro en el pie. De un solo golpe perdemos un buen técnico y ganamos un pésimo Scrum Master.

El Héroe

Este es un problema común cuando el liderazgo técnico desempeña el rol de Scrum Master. En vez de facilitar el debate para que el equipo llegue a las mejores decisiones, el Scrum Master pasa a ser el héroe. Es quien decide y todos aceptan sus decisiones. Como un gran maestro, todos esperan el daily meeting para que ilumine al equipo con su gran sabiduría.

Inicialmente, puede ser muy bueno para el héroe que se le reconozca como tal. Sin embargo, a largo plazo es devastador. Llamadas en vacaciones y fines de semana, culpable de las malas decisiones, víctima propiciatoria en las decisiones técnicas inapropiadas, equipo dependiente, interrupciones constantes, convocatoria para todas las reuniones posibles e imaginables, entre muchos otras muchas cosas.

Si usted es el Scrum Master y se recurre a usted para resolver cualquier problema, incluso los más banales, no se acelere locamente tratando de solucionar el problema sin el equipo. Piense de forma estratégica: ¿Cómo puedo hacer para que no vuelva a recurrirse a mí para esto? Piense en algunas acciones que reduzcan la dependencia del equipo de usted y ponga en práctica su plan. Es muy importante que usted salga de la parte técnica y desarrolle las habilidades relacionales necesarias para convertirse en un buen Scrum Master.

Ausentarse

El equipo sale en portada y el Scrum Master se esconde. El Product Owner colma al equipo de pedidos durante el Sprint y el Scrum Master no está ahí. El responsable de la otra dirección acude directamente al equipo y no al Scrum Master. ¿Retrospectiva para qué? El Daily Meeting solo cuando surjan problemas. ¿Dónde está ese tipo?

No puede ausentarse. Usted es el principal responsable de facilitar la evolución del Equipo de Scrum. Si no está allí para hacer eso, ¿quién lo hará?

Tres problemas que suele provocar esta ausencia son: que la organización reste importancia a este rol, que se le asigne el rol de Scrum Master mientras mantiene otras funciones anteriores y que atienda simultáneamente a muchos equipos. Veámoslos.

Sin importancia
No se concede al rol la debida importancia. La persona “gana” el título y ahora se ve sola para convertirse en un Scrum Master. Si no es proactiva, nada sucederá.

Piense muy bien en la persona que desempeñará esa función. Evite hacer De-Para. Ejemplos: Antes eran gestores de proyectos, ahora son Scrum Master. Son roles diferentes que requieren distintas habilidades. Hay que analizar caso por caso, si la persona posee características que podrían hacerle un buen Scrum Master. Las principales: voluntad de aprender y deseo de contribuir a la mejora de los demás.

Acumulación de funciones
Usted es el Equipo de Desarrollo y Scrum Master, Product Owner y Scrum Master, Gestor y Scrum Master. Créalo. Ya lo he intentado, he visto a varias empresas intentándolo y el resultado siempre es el mismo. La persona acaba otorgando más importancia a uno de los roles y abandonando los demás.

Sombrerero Loco

Sombrerero loco de “Alicia en el país de las maravillas”. Llevar puestos muchos sombreros te enloquece.

Es usted muy bueno. Hágase cargo de un equipo más
Hay personas que son tan buenas como Scrum Master que las empresas empiezan a pensar que pueden desempeñar ese papel 2, 3, 4, 5 veces y al mismo tiempo. Como un equilibrista de platos, cuantos más equipos, más tiempo pasará tratando de mantener el funcionamiento de cada uno de ellos y menos tiempo les dedicará a cada uno de ellos. Es solo cuestión de tiempo que se colapse.

El Scrum Master puede no ser tan rápido como este equilibrista y el plato (Equipo) corre el peligro de estrellarse contra el suelo.

El Padrino

Pasemos a la siguiente disfunción. Hablaremos sobre el liderazgo del Scrum Master en el equipo. La razón de ser del Scrum Master es la de ser un Líder servicial. Si es el jefe del equipo y define por sí mismo cómo hará cada uno el trabajo, quién tomará vacaciones, a qué hora llega y sale el equipo, quién hará qué tarea, entonces deja de ser el facilitador para convertirse en el jefe del equipo, en un mal jefe.

El Padrino

El Padrino. Filme de Francis Ford Coppola (1972)

Es normal que se produzca esta disfunción cuando el papel de Scrum Master se está realizando de manera conjunta con la gestión. ¿Está prohibido ser Scrum Master y gestor al mismo tiempo? No, pero tiene desventajas. Si es su caso, pregúntese: ¿Qué pasa cuando no va al trabajo? ¿El ambiente se vuelve más agradable, las personas trabajan más felices, colaboran entre sí?

Samuel me hizo esta pregunta cuando yo ocupaba un cargo de gestión antes de entrar en Knowledge21: ¿Quién está preparado para asumir su rol? Piense en eso.

Cada uno en su sitio

Tenemos que resolver problemas que sobrepasan los límites del equipo y afectan a la organización. Ejemplos: falta de autorización, procesos innecesariamente burocráticos, equipos incompletos, rotación de personal, etc. Si estos son problemas que afectan a su equipo, debe tratar de eliminarlos. Refugiarse en el “desafortunadamente esto está muy por encima de nosotros” es vivir el dolor hasta el final de la eternidad.

Todo está bien

Todo está bien. Dice el personaje, incluso cuando a su alrededor todo está en llamas.

Hay momentos en que tendrá que recurrir a la inteligencia emocional y saber qué movimientos son necesarios en el tablero político de la empresa. Utilizar sus habilidades de lectura del escenario, negociación y comunicación para influir en otros equipos y niveles jerárquicos, y así cambiar la situación actual y acabar con la raíz del problema.

Utilice todo el arsenal de métricas, visibilidad y transparencia para ir de lo inconsciente a lo consciente y provocar cambios en la organización. Si el administrador inmediato no lo consigue, busque el administrador del administrador inmediato. Si este no lo resuelve, busque el gestor del gestor del gestor inmediato, y así…

Esconder los problemas debajo de la alfombra es una pésima idea y lo peor que le puede suceder a un equipo es agotar los plazos o el presupuesto y solo entonces avisar a los gestores del problema. Haga un ejercicio de empatía con sus gestores. Imagine que recibe la noticia de que el producto está incompleto cuando faltan dos 2 días para su lanzamiento.

Como Scrum Master tiene la obligación de ayudar al Equipo de Scrum a mantener a los gestores al corriente de los problemas de organización que obstaculizan el desarrollo y las entregas.

Voy a provocar cambios organizativos

“aquí siempre ha sido así, nunca cambiará”.
(Satanás, 513 a.C.)

Como Scrum Master no debemos conformarnos con los dolores que el Equipo de Scrum sufre. No basta con avisar a los gestores. Usted tendrá que hacer todo lo posible para eliminar dichos obstáculos.

Según la Guía del Scrum, al Scrum Master corresponde:

  • ayudar a los empleados y a las partes interesadas a comprender y aplicar el Scrum y el desarrollo del producto empírico;
  • provocar cambios (de organización) que aumenten la productividad del Equipo de Scrum;
  • trabajar con otros Scrum Masters para aumentar la eficacia de la aplicación del Scrum en la organización.

La transformación del Scrum Master

La transformación del Scrum Master puede tener algunas etapas: Ejecutor, Mentoring y Coaching.

Comenzamos como ejecutores, haciendo que las cosas sucedan. Es normal que los equipos inmaduros necesiten un rol más ejecutor que de facilitación. Con el transcurso del tiempo, tenemos que hacer menos ejecución y más mentoring. Todavía no somos facilitadores, pero poco a poco nos vamos despegando de las actividades técnicas y conectando con las personas. Finalmente llegamos al nivel de coaching. En esta etapa, facilitamos a las personas que accedan a las mejores decisiones sin participar activamente en la discusión.

En la práctica, las etapas no están bien definidas. Hay momentos en que un Scrum Master que ya consiguió ser coach, tendrá que participar en alguna etapa de ejecución o hacer algún mentoring. Las excepciones ocurren, pero deben ser siempre excepciones.

Cuando llevaba a cabo mi transformación, leí y me gustó mucho el libro Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition. Me ayudó mucho en mi transición entre desarrollador de software – Scrum Master – Gestor y Coach. También me gustaron mucho las sesiones de Coaching the Coach que hacemos en K21, por lo cual les recomiendo que utilicen herramientas similares. Es básicamente una charla entre los coaches relatando las experiencias vividas por ellos y pensando juntos en cómo resolver desafíos.

Invitaciones

Aprovecho para invitarle a participar en nuestra formación de Certified Scrum Master (CSM), conocer el método Scrum y obtener una certificación internacional como Scrum Master.

Lea también otros posts en nuestro blog relacionados con este rol. Muy pronto publicaremos las disfunciones en el rol del Product Owner.

Foto de Avelino Ferreira
Avelino Ferreira

Agile Expert y Trainer en Knowledge21, Avelino es un desarrollador de software capacitado, ha desempeñado diferentes roles en distintas organizaciones: Programador, Líder Técnico, Gerente de Proyecto, Scrum Master, Product Owner y Gestor. Durante su carrera, ayudó a las empresas a adop...

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