En el libro Guía del Viajero Intergaláctico, escrito por Douglas Adams en 1985, seres pandimensionales hiperinteligentes construyeron un Superordenador autodenominado Pensador Profundo, el segundo mayor ordenador del Universo, el Tiempo y el Espacio. La tarea de ese ordenador era verificar “la respuesta a la vida, el universo y todo lo demás”. El procesamiento tardó siete millones y medio de años, y al final el resultado fue 42.
“La respuesta a la última pregunta de la vida, del universo y todo lo demás es… 42”. (Pensador Profundo)
Cito este extracto del libro en el texto precisamente para ayudar a deconstruir algunas de las preguntas más comunes cuando una empresa comienza a realizar una transformación ágil/digital: “¿Cuál es LA respuesta al problema X?”, “¿Qué debo hacer?”, “¿Hay un modelo a seguir?”, “¿Cuáles son los pasos para la implantación de la agilidad en mi compañía?”
Lamento informarte, pero no existen los cinco pasos para la transformación ágil de tu empresa. Lo había advertido en el título y en la imagen de arriba te había dejado una pista. Si esa era tu expectativa, ya debes estar frustrado. De hecho, no hay pasos, ni guía, ni receta, ni modelo (template), ni LA respuesta. No se puede copiar el modelo de la compañía A y pegarlo en la compañía B.
Este texto describe la razón de la falta de templates y también cómo debemos encarar la transformación en nuestra empresa.
¿Por qué no hay recetas hechas para una transformación ágil?
Como escribió mi amigo Raphael Montenegro en el artículo Carl Sagan y la transformación ágil de empresas, durante nuestra vida escolar se nos enseña a dar la respuesta correcta. Aún vivimos un modelo educativo creado para la revolución industrial (ver el vídeo de Sugata Mitra sobre este tema). Estudiantes uniformados y alineados, el maestro en el rol de “El señor del conocimiento”, poca interacción entre los alumnos, un aprendizaje totalmente pasivo, pruebas y exámenes que verifican si el estudiante “ha aprendido” la materia. El trabajo en grupo es escaso y por lo general vale mucho menos que las pruebas, y a veces ocurre lo siguiente: “No he hecho el trabajo, ¿pones mi nombre?”.
Cuando “terminamos” nuestros estudios, tratamos de llevar este modelo al mercado laboral (ver el vídeo de Murilo Gun – Las Escuelas Matan la Creatividad). Intentamos encontrar la respuesta correcta a los problemas, las guías paso a paso y templates para seguir, al igual que la memorización de las fórmulas matemáticas que hacíamos en la escuela. Cuando las cosas van mal, tenemos que encontrar un culpable por haber dado la respuesta incorrecta.
Bienvenidos al mundo VUCA
Por supuesto que la Revolución Industrial fue importante y nos trajo muchos beneficios. No obstante, vivimos en la Era de la Información (en algún lugar entre la 3ª y 4ª Revolución industrial). Así como no se pudo aplicar las soluciones de la Revolución agrícola en la 1ª Era Industrial, tampoco podemos aplicar las soluciones industriales en la Era de la Información. Vivimos un momento caracterizado por la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad, el Mundo VUCA (acrónimo en inglés de Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity).
Volatilidad
¿Trazas un plan para los próximos 5 o 10 años? Fracasarás (te recomiendo que leas los libros Reinicia de Fried y Hansson y El Cisne Negro de Taleb). El mundo es volátil. Las empresas van y vienen, los productos se crean y destruyen en cuestión de días. Hoy tenemos una economía globalizada y cualquier persona en cualquier parte del mundo puede crear un nuevo producto que cambie por completo el contexto en el que tu compañía se encuentra insertada.
“En el mundo de hoy, no es un pez grande el que come al pez pequeño. Es el pez ágil el que se come al pez lento.” (Klaus Schwab, CEO del Foro Económico Mundial)
Incertidumbre
¿Cuáles son los próximos productos que comenzarán a competir con tu empresa el próximo trimestre? ¿Tendremos productos entrantes en el mercado? No tenemos cómo saberlo. La incertidumbre es inherente a nuestro momento.
Ya no se puede tener una respuesta binaria donde tienes razón o estás equivocado. La lógica es difusa (fuzzy). Hay mejores y peores respuestas a un problema, pero dadas las incertidumbres, es imposible obtener la respuesta exacta.
Complejidad
Observa tu compañía. ¿Cuántas personas trabajan allí? ¿Estas personas piensan igual? ¿Tienes proveedores? ¿Trabajan al mismo ritmo? ¿Todos tus consumidores quieren exactamente lo mismo? Ahora imagina que todo esto debe coordinarse para crear y entregar un producto o servicio placentero para los consumidores y efectivo para los resultados de la empresa. ¿Tarea fácil? Por supuesto que no.
Diferentes personas, diferentes intereses. La complejidad es inherente a las relaciones entre ellas. Por ello, podemos decir que cuando estamos en nuestras empresas, estamos trabajando con sistemas complejos. Cuanto más grande es la empresa, mayor es la complejidad.
Ambigüedad
Tienes muchas informaciones sobre tu producto, servicio y mercado, ¿eso significa que todos los que están viendo estas informaciones llegarán a las mismas conclusiones? Probablemente no. Diferentes personas con diferentes historias de vidas tendrán diferentes puntos de vista (aunque estén observando el mismo fenómeno).
Nunca hemos tenido tantas informaciones, pero crear un significado general para ellas es una tarea ardua.
Pero las metodologías existen. ¿Correcto?
Quizás te preguntes: pero, ¿no existen los métodos y frameworks ágiles como el eXtreme Programming (XP), Scrum, Kanban, Management 3.0, entre otros? Sí, existen y son extremadamente útiles. Sin embargo, me gusta mucho la definición de Scrum:
“El Scrum es ligero, fácil de entender y difícil de dominar.” (La Guía de Scrum, 2017)
Esto sucede porque vivimos en el mundo VUCA. El Scrum es muy sencillo. Su guía tiene sólo 20 páginas (contando la portada, índice, agradecimientos, etc.), pero tu compañía se halla en un contexto específico, compuesta por personas que trabajan en ella y eso la hace única. Por consiguiente, la estrategia y la forma que usaremos para adoptar el Scrum en tu empresa serán diferentes de la estrategia y la forma que use para adoptarlo en la mía.
No instalas un método ágil, sino que lo adoptas. Esto significa que para realizar una transformación ágil, siempre debemos pensar de forma estratégica. Mirar el estado en que nos encontramos, las molestias de la organización, buscar los puntos de incentivo y adoptar prácticas que resuelvan esas molestias.
Framework Cynefin
Es posible que hayas visto otros artículos que prometen entregar la agilidad en 5 o 10 pasos. Aunque existen, ten mucho cuidado con ellos.
Veamos el porqué en el framework Cynefin creado en 1999 por Dave Snowden. La idea es ayudar a los tomadores de decisión a tener un sentido de “lugar” desde el cual puedan pensar en las mejores prácticas para decidir sobre un tema en particular. En la figura a continuación se presenta El framework.
Consiste en cinco dominios del sentido de decisión que se resumen aquí. Si deseas obtener más información sobre este contenido, consulta el artículo A Leader’s Framework for Decision Making (en inglés).
Obvio
El primero es Obvio (hasta 2014 llamado Simple). Es un dominio caracterizado por situaciones estables, restricciones estrictas y sin grado de libertad. Aquí la recomendación es utilizar las mejores prácticas donde comprendas el problema (sentir), categorizarlo y responder mecánicamente.
La relación entre causa y efecto es clara. Si haces tal cosa, el resultado siempre será XYZ. Algo común en los famosos scripts de call center.
Complicado
El segundo dominio se llama Complicado. Para obtener una respuesta en este dominio, es necesario que las personas con experiencia en ese contexto observen la situación y analicen las relaciones de causa y efecto. Hay varias posibilidades para resolver el problema y, finalmente, utilizar una buena práctica como respuesta.
Suelo bromear con que se trata del Dominio del Cinturón de Herramientas de Batman, puesto que observas el problema, verificas en tu cinturón cuál es la solución que utilizarás y la aplicas.
Complejo
El tercero recibe el nombre de Complejo (¿Te recuerdas de VUCA?). Aquí ya no tenemos ningún guion para seguir. Las relaciones de causa y efecto pueden reducirse observando lo que hemos hecho en el pasado, pero no sabemos si funcionará en el problema actual. Por ejemplo, en el pasado utilicé la retrospectiva de Causa Raíz para un equipo y funcionó muy bien. ¿Esto significa que funcionará en otro equipo viviendo otra realidad? No tengo cómo saberlo de antemano.
Antes de que podamos dar una solución, es necesario sondear al equipo, sus problemas y la situación en la que se encuentran. Después de eso, sentir lo que está sucediendo y finalmente elaborar una respuesta. Las prácticas surgirán para resolver los problemas si tenemos un entorno seguro para fallar (safe to fail). De lo contrario, como un bebé que intenta colocar un cuadrado en un hueco triangular de un juguete de encaje, intentaremos aplicar las buenas o mejores prácticas en una situación inapropiada.
Caótico
En el dominio Caótico, las relaciones de causa y efecto son totalmente desconocidas. Ni siquiera tenemos el pasado para ayudarnos. Por lo tanto, tomar medidas es más importante que ponerse a pensar en cómo encontrar la mejor solución posible, probablemente BDUFada. En este contexto, es necesario “… actuar para establecer el orden, para luego darse cuenta dónde la estabilidad está presente y ausente, y a partir de allí responder con el objetivo de transformar esa situación caótica en una situación compleja, donde identificar los estándares emergentes puede ayudar tanto a prevenir futuras crisis como a discernir Nuevas oportunidades” (Sownde, Boone 2007). Las prácticas disruptivas e innovaciones surgen a menudo de problemas en este dominio.
Desorden/confusión
En el centro del framework está el quinto y último dominio: el Desorden o confusión. En este caso, el contexto es tan desordenado que difícilmente surgirá alguna solución. Es necesario rebanar el problema para que se ajuste a otros dominios y luego se resuelva.
Cynefin en transformación
La mayoría de las decisiones que tenemos que tomar en una empresa durante un proceso de transformación residirán entre los dominios complejo, caótico y posiblemente desorden. Por ello, no debemos creer en soluciones hechas. Tomar las mejores prácticas del mercado e “instalarlas” en tu empresa no funciona.
Entonces, ¿estamos solos en el mundo, sin rumbo?
No. Hay recomendaciones generales que debes usar para facilitar esa transformación. Los valores y principios del Manifiesto Ágil son un buen comienzo. Además, algunos aprendizajes que otros han tenido siempre son bienvenidos. Pero aquí va una advertencia importante: en lugar de aplicar exactamente los mismos pasos de cómo una persona llegó a ese aprendizaje, trata de entender por qué, qué se hizo y qué resultados se lograron. Toda la ciencia moderna se basa en este paradigma.
“Si vi más allá, fue por haber estado sobre los hombros de gigantes.” (Isaac Newton, 1643-1727)
Consejos generales de aprendizaje
Experimentos cortos basados en métricas
Si estamos utilizando Métodos Ágiles es fundamental que podamos construir el producto o servicio de forma iterativa e incremental. ¿Cómo de corto debe ser el experimento? Depende de su contexto. Días, semanas, quincenas, meses. Cada caso único.
Además, cada incremento entregado debe tener métricas para saber qué pasó con el producto o servicio. Las métricas nos ayudarán a traer problemas del dominio caótico al complejo o incluso al complicado. Las métricas también son fundamentales para comprender si estamos entregando o no valor a nuestra compañía y a nuestros consumidores.
Cuando decimos que en los métodos ágiles entregamos valor en un corto espacio de tiempo, ese valor no debe ser algo imaginario, mucho menos abstracto. El valor es una métrica de la eficacia de tu producto.
Siempre piensa en el método científico como la base de los Métodos Ágiles: formular hipótesis, preparar experimentos, realizar experimentos, recopilar resultados, analizar, generar conocimiento, formular nuevas hipótesis…
Vamos a equivocarnos
Muchos equipos intentan encontrar y analizar todas las posibilidades de errores antes de poner en marcha el desarrollo. Como Taleb escribe en el mencionado Cisne Negro, este puede ser un ejercicio inútil. Los humanos somos muy malos cuando tratamos de predecir el futuro. Cuanto más lejos estén nuestros pronósticos, mayores serán las incertidumbres y menos probabilidades tendremos de hacerlo bien.
Si esto es un hecho, ya sabemos que cometeremos errores, el problema es cómo lo haremos. Si hacemos una planificación a largo plazo con entregas muy distantes en el tiempo, tendremos errores catastróficos. Si hacemos experimentos cortos pero no usamos métricas, sólo descubriremos que vamos por el camino equivocado cuando sea demasiado tarde. Si cometemos un error y no aprendemos, es como continuar caminando hacia el precipicio sabiendo que caeremos y nos estrellaremos en el suelo.
Equivócate, pero en ciclos cortos, utilizando métricas que impulsen el aprendizaje para construir el éxito en el próximo ciclo.
Involucra a las personas…
Otra característica importante del ser humano es que nos gusta participar en las decisiones. A nadie le gusta recibir órdenes pasivamente sin poder hacer nada al respecto. Tener personas involucradas en el problema, las discusiones y la toma de decisiones crea el sentido de pertenencia a la tribu (o, en este caso, al equipo) y también genera el sentido de propiedad de la solución (producto o servicio).
…Pero no a todas y no siempre
Sin embargo, ten cuidado. ¿Alguna vez has asistido a reuniones en las que te has preguntado: ¿qué estoy haciendo aquí? ¿Has recibido un correo y te has preguntado: por qué recibo esto? No intentes involucrar constantemente a todos. No seas un creador de Spam (correos electrónicos no solicitados, que generalmente se envían a un gran número de personas) de la compañía.
Como en la fábula El Niño que gritó: ¡Lobo!, de Esopo (620—560 a.C.), cuando el problema realmente implica a los destinatarios de tus cientos de comunicaciones, lo ignorarán pensando que es sólo uno de sus correos no deseados.
¿Con cuántas personas podemos decir que estamos en un grupo demasiado grande? Depende. Cada caso es único.
Mejora continua
No hay agilidad para aquellos que no hacen una mejora continua. Tacha la frase: “esto no va a cambiar, aquí siempre ha sido así” de tu vocabulario. La mejora continua no es opcional. Si no viste el vídeo de Murilo Gun que mencioné al principio, allí hace la pregunta: ¿Quiénes han terminado ya sus estudios? La respuesta es nadie. Siempre puedes aprender cosas nuevas y mejorar como individuo o como equipo.
Piensa que tener esa molestia, saber que se puede resolver, pero aceptar convivir con ella también es una decisión. Sin embargo te llevará a la autodestrucción.
La mejora continua hará que, poco a poco, tu equipo y tú superéis los retos y alcancéis cada vez mejores resultados.
Piensa
En la escuela aprendemos que hay un poseedor del conocimiento (el profesor). Intentamos replicar este razonamiento en el ambiente laboral con los gestores. Nos acostumbramos a no tener autonomía y recibir órdenes (incluso si no nos gustan). Esto nos genera una cierta comodidad, después de todo siempre ha sido así, no cambiaremos el estatus quo.
Mentira. Eres un homo sapiens (en latín hombre sabio, modernamente, persona sabia) y como tal no seas el actor secundario en las decisiones esperando las perlas de sabiduría de los gestores, coaches o consultores. Estas personas pueden ayudarte a encontrar una solución, pero tú eres el coautor - autor de la transformación ágil de tu compañía y este es un trabajo que siempre debe hacerse a cuatro, seis, diez manos.
La lectura de escenarios, el razonamiento crítico, el pensamiento sistémico, saber aprender, son atributos fundamentales para este mundo VUCA.
Conclusión
No hay una receta hecha para lograr una transformación organizacional. Desconfía de cualquiera que tenga un plan hecho para que tu compañía se vuelva ágil. Necesitamos ciclos cortos de entrega de valor en los que podamos experimentar, aprender y mejorar. Recuerda el consejo del “Pensador Profundo” de la “Guía del Viajero Intergaláctico”:
“Lo he verificado cuidadosamente y no hay duda de que la respuesta es esta. Para ser sincero, creo que el problema es que nunca habéis sabido cuál es la pregunta.” (Pensador Profundo)
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